Die Krise sind wir selbst!

Hätten Manager und wir alle mehr Mut, hätten wir keine Krise.

Mangelnder Mut hat viele Gesichter, aber nur ein Prinzip: Flucht.

Flucht nach unten (Inkompetenz).
»Fragen Sie den Chef. Ich kann das nicht entscheiden.« Der Vorgesetzte wird in den Vordergrund geschoben. Inkompetenz könnte ja durch Fragen, Lernen und schließlich Wissen beseitigt werden. Aber den Mut dazu müßte man halt haben. »Die Amateure machen Panik, die Profis untersuchen die Sache.« Das meint Andrew A. Lanyi, der wahrscheinlich bekannteste und erfolgreichste amerikanische Börsenmanager in seinem spannenden Buch: »Confessions of a Stockbroker«.
(Andrew A. Lanyi: Confessions of a Stockbroker, 1992, ISBN 0-13-175746-6)

Flucht nach vorne (Schuldzuweisung).
»Frau Winter macht das.« Der Manager hat gehandelt, aber er weiß genau, daß die ihm untergeordnete Mitarbeiterin das nicht bearbeiten oder entscheiden kann. Frau Winter, der auch der Mut fehlt, sich zu wehren, wird so scheinbar schuldig. Der Manager kann sich in seiner Verzweiflung über die unfähigen Mitarbeiter baden.

Flucht zur Seite (Unzuständigkeit).
»Da bin ich nicht zuständig. Fragen Sie die Abteilung nebenan.« Das heißt: Ich weiß nicht, ich kann nicht, ich will nicht. Diesen Trick kann jeder Schalterbeamte nutzen, aber die Flucht zur Seite kann auf allen Ebenen angewandt werden. »Wir lassen eine Marktuntersuchung durchführen.« Das heißt: Wenn etwas schief geht, dann haben wir »alles« getan, was in unserer Macht steht. Schuld sind dann die Marktforscher, und die können wir ja bei der nächsten Fragestellung auswechseln. Die Marktforscher werden sich ihrerseits gegebenenfalls mit Begriffen wie »mangelnde Vorgaben seitens des Auftraggebers«, »Zielgruppenverfehlung« und anderen sprachlichen Verschleierungsmechanismen herausreden. Der Mut zur Wahrheit verlangt manchmal eben ein ehrliches. »Ich habe mich geirrt.« Das hört man aber nur von den wirklich Erfolgreichen. Der Mittelstand auf der Erfolgsskala arbeitet mit Schuldzuweisungen und Entschuldigungsmechanismen.

Drei Männer, die niemals berühmt geworden wären, hätten sie nicht den Mut gehabt, eingefahrene Geleise zu verlassen: Albert Einstein, Ferdinand Porsche, Mark Twain
 

Flucht in die Zeit.
»Da warten wir noch.« »Jetzt ist es zu spät.«
Es existiert eine kombinierte Variante: »Erst mußten wir ja noch abwarten, jetzt aber ist es schon zu spät.«

Flucht in die Isolation.
Auch scheinbar oder wirklich mangelnde Kommunikation, nach oben und unten wie auch zur Seite hin, ist eine Flucht aus der Verantwortung. Nur nicht herausfinden müssen, daß etwas anderes überhaupt in Erwägung gezogen werden könnte.

Die Entfernung von der eigentlichen Aufgabe des Managements, nämlich die Leistungen vieler Mensehen zu integrieren und so zu optimieren,  beginnt beim Nicht-Nachfragen und geht über das Nicht-Zuhören bis zum bewußten Ignorieren besserer Lösungsvorschläge. Die Einsamkeit des Managers, ein Produkt der Renaissance-Idee »Individualismus«, die Abgrenzungswut und unbegründetes Konkurrenzdenken sind Ursachen   unzureichender Kommunikation. »Lieber alleine durchwurschteln als gemeinsam wirklich erfolgreich sein«, lautet das heimliche Motto der Mutlosen. Selbst die einfache Frage »Was meinen Sie dazu?« verlangt schon ein Minimum an Mut, ganz zu schweigen von eigenen Vorschlägen. Fluchtbereite Hasenfüße sind wir alle, aber die erfolgreichen Menschen sind jene, die sich dieser Fluchtmechanismen möglichst selten bedienen. Denn Erfolg ist, wenn man den Mut zur Verantwortung besitzt. Mut und Verantwortung zeigen bedingt den Einsatz der ganzen Person. Wer wirklich Verantwortung übernimmt, der fährt Taxi, wenn es schief gegangen ist. Mark Twain, der Flußschiffer und Schriftsteller, Joschka Fischer, der Taxifahrer und Spitzenpolitiker, und Knut Hamsun, der Straßenbahn-Kondukteur und Nobelpreisträger, sind Beispiele für Mut. (Allerdings müssen wir auch Nicolo Macchiavelli erwähnen, der verhungert ist.)

Verheerende Auswirkungen zeigt das Bündnis der Mutlosen in den Unternehmen. Das größte Hindernis sinnvoller Personalpolitik ist meistens die Personalabteilung: Mutlose stellen Mutlose ein. Der mutlose Bewerber hofft mit geputzten Schuhen, frisch vom Friseur kommend und mit einem ebenso freundlich frisierten Lebenslauf einen guten Kandidaten darzustellen. Der Mitarbeiter der Personalabteilung versucht das Unternehmen darzustellen. Beide können zumeist nichts entscheiden. Der Interviewer ist nur an einem Arbeitsverhältnis wirklich interessiert: seinem eigenen. Er erhält sich seinen Arbeitsplatz, indem er jeden Kritikpunkt, den seine Vorgesetzten an seiner Empfehlung haben könnten, auszumerzen versucht. Wichtige Fragen werden nur selten gestellt: »Wie schnell können Sie sich einarbeiten?« »Was würden Sie als erstes tun?« »Was täten Sie, wenn...?« Ein Fragebogen mit Punktverteilung ist da viel »sicherer«.

»Sie hören von uns.« Das heißt »Ich darf nichts entscheiden« oder »Ich habe nicht den Mut, Ihnen gleich zu sagen, daß wir Sie nicht brauchen können.« Die Qualitäten, die angeblich beim Kandidaten gesucht werden, fehlen beim Interviewer: Mut zur Entscheidung, schnelles Handeln, Offenheit und Ehrlichkeit. Und so sehen die Ergebnisse dieser Entscheidungsprozesse dann auch aus: Das uninteressante Mittelmaß gutfrisierter, aber mutloser Mitarbeiter wird weiter aufgestockt. Die, die das Leben voll angehen, werden nur selten eingestellt. Die Personalabteilungsmitarbeiter haben Angst vor den mutigen Leuten, denen sie so wenig ähnlich sind, und suchen Gründe, jene abweisen zu können. Der erste Schritt in eine blühende Unternehmerzunft ist schon oft das -zigste »erfolglose« Einstellungsgespräch gewesen.

Für die hartnäckig Mutigen bedeutet das noch lange nicht das Aus: Na gut, dann darf man die Früchte der eigenen Arbeit eben nicht mit einem ignoranten Unternehmen teilen. Wieder befindet man sich in bester Gesellschaft: Albert Einstein, Ferdinand Porsche und T.S. Elliot waren solcherart Abgewiesene.

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